Patrick Lencioni
Slechte teams (bv een management team) kunnen een bedrijf veel schade toebrengen. Nu is een goed team bouwen wel lastig, maar niet moeilijk. Lencioni legt uit waarom teams het zwaar kunnen krijgen, met vijf op elkaar voortbouwende disfuncties. En wat daaraan te doen.
Disfunctie 1. Afwezigheid van vertrouwen
Vertrouwen is de basis voor ieder goed team. Hier schort het in veel teams al meteen aan. Men houdt de schijn op en wil niet echt open naar elkaar zijn. Dit komt doordat mensen onkwetsbaarheid willen uitstralen, en dus steeds vanuit een façade opereren. Emotie wordt afgedekt, reacties zijn afgemeten, en fouten en inzichthiaten worden ontkend. Dat blokkeert oprecht vertrouwen, waardoor men er nooit echt samen, maar verzameld individueel in zit.
Aanpak. Vertrouwen ontstaat als men geen onkwetsbaarheid meer veinst, wetende dat je zwakten (fouten, gebreken in kennis en skills, sociale onhandigheden, hulpbehoefte) niet tegen je zullen worden gebruikt. Dit vergt gestaag opbouwen van kennis over en begrip voor elkaar. Versnel dit proces als volgt.
Laat mensen elkaar over hun persoonlijke geschiedenis vertellen, volgens een format dat de minder fraaie momenten niet schuwt.
Laat de leden elkaar per rol vertellen wat volgens hun de belangrijkste bijdrage van die rol/persoon is voor het resultaat van de groep, alsook wat die rol/persoon moet verbeteren/wegnemen voor dat overall belang.
Breng inzicht in elkaar aan via persoonlijkheidstypering, met bv MBTI.
Bouw 360-graden feedback in, voor periodieke wederzijdse constructieve beoordeling.
Disfunctie 2. Angst voor conflict
Bij gebrek aan openheid ontkennen teams impliciet dat het volstrekt natuurlijk is dat mensen verschil van inzichten hebben, en emotie-geladen meningen hebben, wat allemaal wrijving kan opleveren. Daarom houden mensen hun meningen, gevoelens en bedenkingen in, voor een kunstmatige harmonie. Maar teams beginnen pas waarde te creëren als de mix van inzichten via constructief conflict tot verrijkte, verbeterde, collectieve inzichten zijn gebracht.
Aanpak. De bereidheid om constructieve spanning op te zoeken leunt op de wil om ideeën aan elkaar te laten scherpen i.p.v. ze individueel door te drukken, en om actief te werken aan een vanuit ieders perspectief belichte en meest gedragen oplossing. Naast het ijken van die basiswil is nuttig:
Spoor wrijving op. Benoem het als een (aan iemand toegekende) rol om disharmonie te detecteren.
Positieve conflictbevestiging. Laat leden elkaar, juist als discussie verhit wordt, aanmoedigen in de noodzaak van die spanning – voordat iemand zich door die druk terugtrekt.
Typeer elkaars conflicthanteringsstijlen, bv met het TKI-model (de mate van assertiviteit versus coöperatie bepaalt of men doordrukt, vermijdt, compromissen wil sluiten, toegeeft, of samenwerkt). Zo kan men dit gedrag expliciet meenemen in de discussie.
Disfunctie 3. Gebrek aan commitment
Door schijnharmonie voelen teamleden zich vaak maar halfslachtig verbonden met plannen of beslissingen. Ze hebben de besluitvorming zien gebeuren, maar voelen zich geen onderdeel van het resultaat (ze wilden zelf anders), en dragen de plannen en beslissingen dus niet echt.
Aanpak. Commitment vergt kordaatheid en buy-in – zelfs als je tegen een plan was. Breek eerst met de neiging tot consensus (you can’t have it all, als de rest iets als beste keuze ziet), en de drang tot zekerheid (blijven praten omdat het niet zeker is dat het juiste wordt besloten), waar beslissen mét onzekerheid juist key is. Nuttig hierbij:
Beslissingsbestendiging. Benoem na een sessie wat werd besloten, en waaraan men zich committeert richting het eigen werk.
Deadlines: stel vast wanneer welke besluiten moeten zijn genomen.
Benoem Plan B of de worst case scenario, zodat men er ‘okee’ mee is als het eerste plan niet goed werkt.
Train info-arme besluitvaardigheid. Som beslispunten op en stel het doel om zo snel mogelijk tot het meest gedragen besluit te komen, zonder uitvoerige analyse, maar met brede discussie. Acceptatie van fouten (snel bijstellen) zonder blame-games en politiek zijn voorwaarde.
Disfunctie 4. Vermijden van wederzijdse verantwoording
Eenmaal besloten hebbende, moeten teamleden elkaar bij de les willen houden: om te doen wat werd afgesproken, hoge normen te handhaven, en bijbehorend gedrag te vertonen. Toch heeft men een grote aversie tegen de persoonlijke wrijving die ‘ter verantwoording roepen’ met zich mee brengt, waardoor zwakke inzet liever verzwegen wordt. Niet alleen vanwege de druk op de ander, maar ook omdat je zelf dan ook onder de loep komt te liggen.
Aanpak. Men moet elkaar op suboptimaal gedrag durven wijzen. De spanning met elkaar durven opzoeken moet wijzen op wederzijds respect rond hoge verwachtingen van elkaar mógen hebben. Het is een eer bij de ander in het team te mogen zitten, maar die ander moet die hoge reputatie wel waar blijven maken. Net als jijzelf. Nuttig hierbij:
Publiceer doelen en individuele verantwoordelijkheden; die exposure werkt sturend voor gedrag en discipline.
Voortgangsreview. Beoordeel periodiek waar men staat. Maak het persoonlijk: beoordeel niet alleen klinische feiten, maar ook per persoon hoe men het doet volgens de anderen.
Stel collectieve i.p.v. individuele beloning in; dit stuwt de verscherpte samenwerkingsinsteek.
Disfunctie 5. Veronachtzaming van resultaten
Matige individuele inzet verhullen leidt ertoe dat teamleden geen echte focus op gezamenlijke resultaten hebben. Ze zijn (deels onbewust) veel meer gericht op erkenning, status en scoren als individu, dan op het laten floreren van het team en de resultaten daarvan.
Aanpak. Maak voor de juiste resultaatoriëntatie eerst de switch van denken in termen van kwantitatieve, lagging indicatoren (bv omzet of winst), naar de kwalitatieve leading plannen en inspanningen die daar toe leiden. Dat zijn de ‘echte’ groepsresultaten, waar die omzet of winst een afgeleide van is. Dit brengt de focus op veelbelovende dingen met de juiste inzet doen (ook cruciaal voor de ‘spirit’ van de organisatie). Men moet daarin blijven presteren, en individueel belang (ego, status, carrière) ondergeschikt maken aan het collectieve belang. Nuttig hierbij:
Verklaring van resultaatverbinding. Laat mensen publiekelijk uitspreken dat ze voor bepaalde resultaten gaan zorgen.
Stel een resultaatgebaseerde (team)bonus in.
Dit alles kan worden bereikt met een jaarlijkse herijkingscyclus, kwartaalreviews, wekelijkse voortgangsbesprekingen, en ad hoc teamsessies. Hoe ‘menselijker’ de deelnemers en hun gedragingen vanuit een constructieve intentie zijn, hoe groter de kans op sterke teams.